Le rapport au pouvoir dans une organisation est un sujet central qui, bien souvent, conditionne la réussite d’une transformation organisationnelle. Quand une entreprise décide de revisiter sa gouvernance, l’un des premiers points d’analyse est sa culture du pouvoir. Où réside-t-il ? Qui détient le pouvoir de changer les choses en profondeur ? Est-il clair ou implicite ? Cette question est cruciale pour qu’une transition vers une nouvelle gouvernance soit réussie.
1. Comprendre la culture implicite du pouvoir
Où réside le pouvoir ?
Dans une organisation traditionnelle, le pouvoir est souvent concentré entre les mains de quelques individus : le conseil d’administration, les actionnaires, le ou les fondateurs, ou encore le PDG. Cette configuration est claire, bien définie, mais parfois rigide. Cependant, dans de nombreuses entreprises modernes, le pouvoir se trouve plus diffus, souvent entre les mains de personnes ou de groupes dont l’influence n’est pas toujours visible ou clairement identifiée. Les zones d’influence, les jeux de pouvoir, les personnalités dominantes ou encore la gestion de l’information et de la communication peuvent tous influer sur les décisions organisationnelles sans que ces dynamiques soient explicitement reconnues.
C’est dans ce cadre implicite que des problèmes peuvent survenir. L’absence de clarté sur les responsabilités et les autorités peut créer des zones d’ombre, où le pouvoir se cache derrière des jeux de rôle et des postures. Ces pratiques invisibles sont parfois plus puissantes que les règles explicites. Le pouvoir se tisse alors à travers les relations humaines, mais aussi dans les structures invisibles qui gouvernent l’organisation, comme la circulation de l’information ou l’accès aux ressources.
Reconnaître et assumer la culture actuelle du pouvoir
Avant de remettre en cause cette organisation du pouvoir, il est essentiel de la comprendre et de l’assumer pleinement. L’organisation doit reconnaître sa culture actuelle du pouvoir, qu’elle soit perçue comme nécessaire, bénéfique, voire saine, ou bien comme source de tension et de blocages. Par exemple, dans certaines entreprises, le pouvoir est synonyme d’autorité et de contrôle, alors que dans d’autres, il peut être vu comme une responsabilité partagée, permettant à chacun d’exprimer son influence sans dominer.
Dans un cadre de gouvernance partagée, il est indispensable de clarifier où et comment le pouvoir est exercé au sein de l’organisation. Chaque acteur doit avoir une vision partagée de la répartition de l’autorité, en assumant pleinement sa place et sa responsabilité dans le processus décisionnel. Cela peut inclure un changement de culture profond, où le pouvoir n’est plus concentré dans les mains de quelques individus, mais diffusé dans l’ensemble de l’organisation, afin que chacun puisse s’investir pleinement dans la transformation et le succès collectif.
2. Au-delà des fantasmes : déconstruire l’idéal de l’horizontalité absolue
L’illusion du « tout-horizontal »
Il existe un fantasme tenace dans les organisations modernes : celui d’une entreprise totalement horizontale, où il n’y a plus de hiérarchie et où toutes les décisions sont prises collectivement. À première vue, cette vision semble séduisante, car elle promet de mettre un terme aux rapports de domination. Cependant, l’expérience nous a montré que ce modèle, s’il est appliqué sans discernement, peut être contre-productif.
L’horizontalité absolue, bien que généreuse dans ses intentions, peut mener à des blocages. Par exemple, les discussions interminables et le manque de prise de décision rapide peuvent paralyser l’organisation. En voulant éviter la hiérarchie, certaines entreprises se retrouvent à chercher un consensus à tout prix, ce qui peut entraîner des décisions diluées et peu inspirantes. Il devient alors difficile de maintenir l’agilité et la créativité, car les débats interminables font obstacle à la mise en œuvre rapide des initiatives.
Cela ne signifie pas qu’il faille rejeter l’horizontalité, mais plutôt qu’il est essentiel de comprendre ses limites. Dans certains cas, l’absence totale de hiérarchie peut devenir un piège, là où l’organisation, au lieu de fluidifier les décisions, ralentit sa capacité à agir. Ce constat nous invite à repenser l’horizontalité comme un idéal, mais aussi à en accepter les limites dans des contextes où une structure plus verticale s’avère nécessaire pour garantir l’efficacité.
Les limites de l’horizontalité
Les organisations qui mettent en place des systèmes totalement horizontaux oublient souvent que le pouvoir ne disparaît pas simplement en supprimant la hiérarchie. En fait, ces entreprises se retrouvent souvent confrontées à une forme d’autoritarisme déguisé, où les groupes ou certaines personnalités prennent implicitement le pouvoir, ce qui fait émerger des tensions et des frustrations. C’est là que l’absence de verticalité peut nuire au bon fonctionnement de l’organisation.
À l’opposé, la gouvernance partagée propose un modèle où l’horizontalité et la verticalité cohabitent, permettant à la fois la diffusion du pouvoir et une certaine structure pour garantir la prise de décision rapide et efficace. La gouvernance partagée s’efforce de réconcilier ces deux dimensions en trouvant un équilibre juste et adapté à chaque situation.
3. Vers une gouvernance à trois dimensions
Verticalité : la souveraineté individuelle
La verticalité dans une organisation n’est pas synonyme de domination ou de rigidité. Elle incarne la capacité de chaque individu à assumer sa responsabilité et à prendre des décisions. C’est ce que l’on appelle la souveraineté individuelle : un état de pleine conscience et de confiance en soi qui permet à chaque collaborateur de défendre ses idées, sans avoir besoin d’une validation constante du groupe.
Cette dimension verticale renforce également la capacité des dirigeants à affirmer leur vision stratégique et à incarner une direction claire. Ce n’est pas un pouvoir autoritaire, mais une puissance constructive, qui soutient la décision et donne de la force au collectif tout en évitant le piège du consensus systématique. Dans une gouvernance partagée, la verticalité permet ainsi d’éviter la paralysie et de maintenir l’élan de l’organisation. Elle donne la puissance nécessaire pour avancer sans que chaque décision doive être soumise à l’approbation de tous.
Horizontalité : la coopération et l’équivalence
L’horizontalité, de son côté, invite à la coopération, à l’équivalence au pouvoir et à la prise en compte des avis de chacun. Une organisation horizontale ne signifie pas l’absence de hiérarchie, mais plutôt la mise en place de processus permettant à chacun d’avoir une voix égale dans les décisions collectives. Cette dimension joue sur la tension entre le « Je » et le « Nous », permettant à chaque individu de conserver sa souveraineté tout en s’investissant dans un projet collectif.
Les processus collaboratifs doivent être pensés pour garantir un respect mutuel et une équivalence dans le pouvoir, que ce soit entre les collaborateurs ou entre les différentes structures de l’organisation. La relation d’équivalence au pouvoir permet ainsi d’éviter les rapports dominants/dominés et favorise un environnement plus inclusif et respectueux des besoins de chacun.
Profondeur : donner du sens et poétiser l’action
La dimension de la profondeur introduit un autre aspect essentiel dans la relation au pouvoir : l’idée que l’organisation ne doit pas être froide et mécanique. Il est nécessaire de conserver une dimension organique et vivante, qui nourrit l’engagement des individus et permet de maintenir un sens profond dans l’action collective. Pour ce faire, des pratiques comme la méditation, le soin porté à l’esthétique des environnements de travail, ou encore l’introduction d’activités physiques et de moments de bien-être contribuent à créer une culture de l’attention et du respect mutuel.
Cette profondeur enrichit les pratiques organisationnelles en leur apportant une dimension sensorielle et poétique, permettant aux individus de se connecter non seulement à la tâche à accomplir, mais aussi au sens profond de leur engagement collectif. Cela favorise une expérience plus satisfaisante et plus humaine au travail, contribuant à la pérennité de l’organisation.
4. Repenser notre rapport au pouvoir pour un avenir collectif
Une nouvelle posture face au pouvoir
Le rapport au pouvoir est au cœur des dynamiques organisationnelles. Pour qu’une gouvernance partagée fonctionne, il est essentiel de repenser ce rapport à l’autorité et à la hiérarchie. Le pouvoir ne doit plus être perçu comme une source de domination, mais comme un levier d’action partagé, où chacun est responsabilisé et peut agir pour le bien collectif. Cela demande une évolution culturelle profonde, où la confiance et la transparence sont les maîtres mots.
Les individus doivent apprendre à affirmer leur souveraineté personnelle, tout en intégrant le collectif et en partageant le pouvoir de manière équitable. Ce modèle invite les entreprises à se réinventer et à cultiver une gouvernance qui favorise l’intelligence collective, la créativité et l’innovation.
L’apprentissage de l’équilibre
Pour construire une gouvernance équilibrée, il ne suffit pas de redistribuer le pouvoir. Il faut également cultiver des valeurs de confiance, de transparence et de responsabilité. Ces principes soutiennent une prise de décision rapide et efficiente, tout en évitant les écueils d’une horizontalité purement théorique.
Sources :
- L’holacratie : une révolution managériale ? – Harvard Business Review, HBR
- Reinventing Organizations – Frédéric Laloux, Reinventing Organizations (ouvrage)
- La gouvernance partagée en pratique – Université du Nous, UniversiteDuNous
- Les limites et promesses des organisations horizontales – Les Echos, Les Echos
- L’intelligence collective : clé de transformation organisationnelle – Forbes France, Forbes
